Prosegue il viaggio di MAG per capire, assieme ad alcuni market leader, cosa significa per uno studio professionale affrontare la sfide del mercato 4.0. Dopo il primo colloquio con il co-managing partner di BonelliErede, Stefano Simontacchi (si veda il numero 87 di MAG), abbiamo affrontato il tema con Fabrizio Acerbis (nella foto), managing partner di Tls Pwc. Il ragionamento sulla necessità di lavorare a una forma evoluta di studio legale parte da una preliminare considerazione di fondo, in un mercato come quello italiano, crescere dimensionalmente non è facile. E forse questo è il primo motivo che dovrebbe spingere un’organizzazione a rivedere il proprio assetto e puntare alla modernizzazione in chiave 4.0.
Dottor Acerbis, secondo lei esiste un limite alla crescita per uno studio?
In linea teorica ritengo non ci siano limiti, e l'esperienza estera ci conferma che, se limite ci può essere, questo va ben oltre l'attuale dimensione degli studi italiani più grandi. Prendendo l’esempio più clamoroso, in UK le principali realtà professionali nel mondo legale e tributario fatturano oltre il miliardo di sterline.
Ma non crede che dopo un certo limite dimensionale si diventi altro rispetto a uno studio professionale?
Penso sia concreto il rischio che crescendo dimensionalmente risulti più difficile mantenere i caratteri distintivi dello studio professionale come è conosciuto nell’esperienza italiana; penso tuttavia, salva la inevitabile maggiore complessità organizzativa, che i maggiori studi, intendo quelli che superano i 100 milioni di onorari annui, hanno probabilmente qualcosa in comune con Studi esteri di dimensione analoga alla loro ma mantengono certamente molto di più in comune con gli studi italiani, anche di dimensioni inferiori.
Ovvero?
La mia percezione è che anche i primi studi italiani siano molto meno diversi di quanto comunemente si pensi, rispetto agli studi più piccoli, almeno per quanto attiene a come si approccia una pratica e a come ci si relaziona con il cliente.
Pensa che convenga veramente avere la crescita fra i propri parametri obiettivo?
Non penso che la crescita dimensionale debba rappresentare un obiettivo assoluto, oggi, per effetto della digitalizzazione attesa, ancor meno di prima. Seppure l’esperienza storica all’estero dica che gli studi più grandi nel loro territorio di riferimento godono di un premio di marginalità, sarei molto cauto nell’affermare che questo sia sempre vero dovunque e soprattutto che sarà sempre vero in futuro.
Chi compra servizi legali ha imparato a chiedere “valore aggiunto”. Dove e come si crea, a suo parere?
Penso sia abbastanza diffusa una tendenza a sovrastimare le capacità dei professionisti di creare sempre e comunque valore per i propri clienti.
Allora cosa fa la differenza?
Innanzitutto, per creare valore serve avere la capacità di comprendere correttamente il contesto esterno e interno in cui nasce il bisogno del cliente, come presupposto di fondo per proporre soluzioni appropriate (sembra paradossale, ma ormai non è raro assistere a riunioni con più consulenti in cui è chiaro che al tavolo c’è qualcuno che parla non avendo un’idea sufficiente del problema, figuriamoci della soluzione).
Poi?
In secondo luogo, per creare valore serve un apporto di esperienza, individuale e collettiva (cioè dello studio). Senza di essa, acquisita in modo profondo e attraverso la casistica direttamente affrontata, è raro si possano proporre soluzioni adeguate e nei limiti del possibile innovative.
Ritiene che questo secondo profilo (esperienza e casistica) possa essere impattato dalla digitalizzazione?
È possibile ma non penso che si modificheranno i paradigmi tradizionali dell'esperienza chiave di singoli professionisti e dei loro team, che è qualcosa che va oltre il puro accesso alle informazioni rilevanti, e si risolve nell’uso “evoluto” di informazioni, rispetto al passato quantitativamente più rilevanti e disponibili con maggiore tempestività.
Prezzi: Come va gestita questa leva?
Innanzitutto va gestita, il che è già molto: per una fascia sempre più ampia di studi la capacità di sviluppare una strategia sul livello degli onorari è molto bassa.
Quindi?
Il cuore di questo tema saranno sempre più il posizionamento percepito dal mercato e la capacità di instaurare una relazione sana con il cliente, basata su un confronto sistematico e di qualità su cosa ci viene chiesto (scope of work) e sull’obiettivo da raggiungere. Un giudizio sul prezzo (e un confronto fra prezzi) che non abbia alla base una riflessione di qualità sullo scope of work offerto, ritengo abbia veramente poco senso. Eppure accade.
L’internazionalizzazione è un passo obbligato?
Se ci riferiamo alla necessità di avere una rete internazionale, penso non si tratti di un passo obbligato. Certo, la possibilità di coprire con la propria presenza diretta o attraverso il proprio network alcuni Paesi (o nel nostro caso, pressoché tutti i Paesi) è un vantaggio. Per quanto riguarda le competenze, invece, non vi è alcun dubbio che la contaminazione crescente fra giurisdizioni e banalmente la maggiore mobilità di imprese e di famiglie impongano un processo evolutivo anche per gli Studi prettamente domestici.
Nel processo di crescita ed evoluzione di uno studio emerge sempre di più l’esigenza di trovare nuove aree di business. Secondo lei vanno cercate entro i confini della professione legale o anche al di fuori (servizi, financial advisory ecc)?
I servizi della sfera giuridico-economica saranno in futuro sempre più spesso offerti in modo integrato. Vediamo grande valore nel portare a bordo competenze quantitative e tecnologiche ma mantenendo fermo il baricentro sui contenuti tradizionali della nostra professione. Sono negativo circa la possibilità, per le professioni giuridico-economiche, di spingersi nella vocazione a combinare servizi estranei a quelli direttamente o indirettamente collegabili alla interpretazione di norme di legge (come la financial advisory). Vedo un elevato rischio di perdita di credibilità, oltre che la difficoltà a mantenere una strategia ragionevole di pricing.
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